Le point avec Wadi Essafi, Président d’Harington

 

Le développement traditionnel en cascade et son fameux cycle en V fait de la résistance. 

Et c’est logique et instinctif ! Nous pensons spontanément que gérer un projet demande une approche méthodique, planifiée, séquencée et disciplinée pour atteindre des objectifs clairs, nets et précis, étape par étape. Notre culture éducative repose là-dessus, une préparation soigneuse avant de se lancer puis d’avancer pas à pas et de vérifier régulièrement que nous sommes bien sur la bonne voie. Nous sommes dans notre zone de confort et cela permet à ceux qui nous observent (et nous contrôlent) de suivre notre travail. La direction est responsable de la prise de décision et s’assure qu’elle soit appliquée et suivie par les équipes. 

Cela fonctionne encore aujourd’hui parfaitement dans de nombreux projets dont on maîtrise le sujet et qui s’appuient sur une approche méthodique et répétitive pour arriver à un résultat sans surprise. Le développement en cascade (ou cycle en V) est adapté aux petits projets sans grande complexité technologique. 

Lorsque le projet est plus complexe ou plus innovant, le risque réside dans l’incertitude : sommes-nous certains de prendre les « bonnes » décisions ? Comment les utilisateurs vont se comporter ? Comment le marché va réagir, et mes concurrents ? Est-ce que je connais parfaitement les besoins de mon client / utilisateur ? Est-ce qu’ils risquent d’évoluer dans le temps ? Il y a en effet de nombreux projets qui reposent sur des interrogations.

Et vous ne pouvez pas reprendre le processus depuis le début et reconstruire complètement votre projet à chaque fois qu’une incertitude plane sur votre activité.

Le time-to-market est aujourd’hui la clef. Perdre du temps peut être fatal. Rares sont aujourd’hui les projets qui peuvent se permettent de prendre des mois et des mois de développement avant de voir le jour.

 

Les méthodes agiles s’imposent.

Plus souples, plus rapides, plus rentables et finalement beaucoup moins risquées, elles gagnent du terrain dans un contexte de mutation numérique rapide. Elles ne sont plus l’apanage des start-ups. Toutes les entreprises sont aujourd’hui confrontées à des éléments perturbateurs et autres phénomènes disruptifs. Le changement est devenu la règle. Le temps est venu de faire évoluer profondément notre culture sur notamment le management, le suivi et le contrôle des équipes et plus largement la capacité à déléguer et à faire confiance. L’agilité permet de relever ce défi car elle redéfinie fondamentalement le modèle organisationnel du leadership et du travail en équipe. Elle repose sur le précepte que la résolution d’un problème repose sur un processus de découverte, basé sur des hypothèses et des expérimentations, que seule l’intelligence collective a des chances d’atteindre. Concrètement, on cherche à faire évoluer une organisation hiérarchique classique qui repose sur un top management qui prend toutes les décisions, une chaîne de commandement top down et un partage des informations qui doit être validé au préalable … à une organisation agile, plus plate, qui partage et adhère à la même vision, avec des prises de décision déléguées, un leadership au service du collectif et une information librement partagée par tous. 

 

L’agilité n’est pas tant une méthode qu’un ensemble de principes communs qui permettent de réduire les incertitudes, et qui reste à adapter à la spécificité de votre projet. L’agilité, c’est :

1. Concentrer vos efforts sur la véritable valeur ajoutée apportée au client / utilisateur en faisant évoluer en continu vos produits et vos services pour qu’ils répondent aux attentes du marché
2. Accepter le doute et l’incertitude en posant des hypothèses, en les testant et en les validant pour une adhésion forte aux attentes clients (itérations)
3. Confronter votre travail au fur et à mesure avec le client final afin de recueillir son ressenti au fur et à mesure.